HR praktikad: Liina Kippasto

12 Feb

Liina Kippasto on tänasel päeval täitmas Eesti ja Läti personaliosakonna juhi rolli Lidl Eestis. Lisaks sellele on ta usaldatud ka juhatuse liikme ametisse, mis on HR valdkonnas veel harva esinev nähtus. Liina kogu karjäär personalivaldkonnas on kestnud juba peaaegu 20 aastat ja seetõttu on tal jagada palju põnevaid praktikaid ja mõtteid, mida ka teistele HR entusiastidele lahkelt jagada.

Personalivaldkonda jõudmisest

Ma alustasin oma karjääriteekonda Eesti Statoilis teenindajana ning üsna kiiresti usaldati mulle teenindusjaama juhataja ametikoht ja võtsin üle toimiva meeskonna. Lisaks teenindusjaama käigushoidmisele sai igapäevatöö osaks ka meeskonna juhtimine ning erinevate töötajatega seotud väljakutsete lahendamine. Mäletan siiani seda, kui toonane Eesti Statoili peadirektor Epp Kiviaed usaldas mulle esimese Tartu Statoili meeskonna komplekteerimise. Kuna mul polnud varasemalt sellist kogemust, tundus see esialgu tõeliselt hirmutava väljakutsena. Aitäh Epule, kes uskus minu võimetesse ja hakkamasaamisesse. Sain Tartu Turu teenindusjaama meeskonna edukalt moodustatud ning arvan, et see kogemus oli tõukeks, miks hiljem liikusin personalivaldkonda, kus minu esimeseks erialaseks tööks oli jaekaubanduse personalijuht Baltikas. Mind paelub HR valdkonna juures selle teemade rohkus. Kaasaegne personalitöö pole enam ammu ainult administratiivne, vaid mõjutab ettevõtte pikaajalist edu ja tulemuslikkust, konkurentsivõimet jne. Ja just see mind köidabki — luua koos meeskondadega keskkonda, kus inimesed saavad oma potentsiaali realiseerida ja tunda, et nende tööl on ettevõtte käekäigus tähendus.

Praeguse töökoha eripäradest

Praegusel töökohal vastutan juhatuse liikmena Eesti ja Läti personalivaldkonna eest. Jagan oma aega kahe riigi vahel, et olla meeskondadele lähedal. Hübriidtöö on küll osa meie igapäevatööst, kuid see ei asenda alati vahetut kohalolu. Selleks, et mõista paremini mõlema riigi teemasid, toetada ja inspireerida juhte ja meeskondi, tagada kiirem ja vahetum suhtlus ning tunnetada ärikeskkonda, kus tegutseme, on mulle oluline olla seal, kus on mu meeskonnad ja meie kliendid.

Minu töö teeb eriliseks meie meeskondade mitmekesisus. Lidl on osa Schwarz Gruppe ettevõttest ning meil on poed 32 riigis. Suhtleme igapäevaselt üle riikide, kas siis kolleegidega Saksamaa kontoris või Eesti-Läti vahel. Mitmekesisus ei ole minu jaoks ainult rahvus, vaid eelkõige see, kuidas meil on tiimis kokku saanud erinevad generatsioonid, perspektiivid ja ideed. Meie ettevõte tegutseb pidevalt muutuvas ärikeskkonnas ning on tänu sellele dünaamiline ja arengule suunatud. Töötamine inimestega, kellel on erinev taust ja elukogemus, avardab jätkuvalt minu maailmapilti, murrab rutiini ja hoiab töö värskena.

Värbamise prioriteetidest

Kandidaadid tulevad vestlusele üldjuhul ikkagi ettevalmistunult ja läbimõeldud vastustega, seega on minu jaoks oluline minna sügavamale ja mõista, kes nad päriselt inimesena on. Ma ei jäta kasutamata võimalust esitada küsimusi, mis toovad välja nende väärtused, mõtteviisi ja huvid, et saada aimu, kas ja kuidas nad sobituvad meie meeskonna ja ettevõtte kultuuriga.

Rollist ja ootustest rääkimine on värbamise oluline osa, mida ei tohi vahele jätta või pealiskaudselt teha. Kui kandidaat ja värbav juht mõistavad ühtemoodi, mida roll endast kujutab, millised on ootused ja millist väärtust töötaja loob, väheneb hilisem arusaamatuse ja ettevõttest varajase lahkumise risk. Selge ja avatud suhtlus töövestluse ajal aitab tagada, et mõlemad osapooled teevad teadliku ja õige otsuse.

Oma meeskonna personalivalikut ei tee ma kunagi ainult videokohtumise pealt. Minu jaoks on väga oluline näost-näkku kohtuda ning tunnetada inimestevahelist dünaamikat, mida virtuaalselt on keerulisem tajuda.

Sisseelamisprogrammidest

Meie talendijuhtimise ja koolitustiim on loonud uue töötaja kohanemisele kaasa aitamiseks rea erinevaid toetavaid tegevusi, kus nii juhil kui uuel töötajal on oluline roll. Pakkumaks parimat töötajakogemust, panustame sisseelamise perioodi ja edasise arengu kvaliteedi tagamisesse. Esimene samm onboarding’us saab alguse veel enne töötaja esimest tööpäeva. Saadame igale uuele töötajale kutse Tervituspäevale ja lingi LidlStart veebilehele, kus tal on võimalik tutvuda veelkord Lidli kui tööandja ning meie poolt pakutavate hüvede ja võimalustega. Iga juht, kelle meeskonnaga uus töötaja peatselt liitub, teeb oma uue tiimiliikmega tervituskõne enne tema esimest tööpäeva, veendumaks, et uuel töötajal on kõik vajalik informatsioon olemas ning et ta tunneks ennast oodatuna. Samuti koostab iga juht uuele töötajale sisseelamisplaani ning määrab talle töösõbra ehk buddy, kes uut töötajat esimeste nädalate jooksul toetab. Ka personalitiim vestleb uue töötaja sisseelamisperioodi jooksul nii tema enda kui tema juhiga, et mõista, kuidas on kulgenud sisseelamine ettevõttesse ja meeskonda ning kas on vaja täiendavat tuge. Teeme nendest vestlustest regulaarselt kokkuvõtteid ning kasutame saadud tagasisidet värbamise ja sisseelamise parendamiseks. Oluline osa kontoritöötajate sisseelamise juures on ka poepraktika päev(ad), et mõista meie äri tuiksoont.

Oskuste ja teadmiste jagamise parimatest praktikatest

Üks meie parimatest praktikatest on kindlasti meie uue töötaja sisseelamisprogramm, millest juba eelpool juttu oli. Personali arengu seisukohalt on võtmetähtsusega Talendijuhtimise aastaring (Talent Management Cycle). See hõlmab endas nelja olulist etappi: ettevalmistusfaas, talendifoorumid, arenguvestlus ja aastasisene arenguvestlus.

Talendijuhtimise põhjaks on meie Lidli pädevusmudel, mis omakorda on aluseks ettevalmistusfaasis nii juhile kui töötajale töösoorituse hindamiseks. Talendifoorumitel hinnatakse juhtide poolt nende töötajate arengut, kellele ettevalmistusfaasis määrati horisontaalne areng või ametikõrgendus. Arenguvestluse käigus saab töötaja juhilt tagasisidet oma tööalaste saavutuste, oskuste ja arengu kohta möödunud aastal. Arenguvestluse ajal luuakse töötaja ja juhi vahelise koostööna ka töötaja individuaalne arenguplaan järgnevaks aastaks. Töötajal on arenguvestluse ajal võimalus anda tagasisidet oma juhile, küsida karjäärialaseid küsimusi ning aktiivselt osaleda oma tulevase aasta arenguplaani loomisel. Aastasisese arenguvestluse eesmärk on vaadata üle töötaja arenguplaan ning veenduda, et see on kooskõlas nii töötaja karjääri eesmärkidega kui ka organisatsiooni arenevate vajadustega. Peale tsükli lõppu kogub koolitustiim kokku kõikide töötajate arengumeetmed ning vastavalt sellele infole planeeritakse järgmise aasta koolitused.

Meie ettevõttes on koolituskataloog, kust töötaja ja juht saavad valida vajalikud arengumeetmed nii klassikoolituste, e-õppe, LinkedIn koolituste, erialakirjanduse, podcastide jne hulgast.

Oleme saanud oma töötajatelt positiivset tagasisidet ka meie töövarjutamise programmil kohta, mis on mõeldud kõikidele kontoritöötajatele. See on eriline võimalus veeta mõned tunnid oma kolleegidega ja näha täpsemalt, kuidas töö teistes osakondades käib ja kuidas igaühel on oluline roll, et ettevõte tervikuna töötaks.

Juhtimise kvaliteedi tagamiseks korraldame juhtidele arenguprogramme, mis aitavad neil arendada oma juhtimispädevusi. Lidli arenguprogrammid on mõeldud nii tippjuhtkonnale (rahvusvaheline arenguprogramm), osakonnajuhtidele (Eesti ja Läti koostöös toimuv arenguprogramm), piirkonnajuhtidele, meeskonnajuhtide kui ka tippspetsialistidele (meie tulevikupotentsiaal). Programmid keskenduvad juhtimiskompetentside arendamisele, tuginedes meie pädevusmudelile. Samuti pakume juhtimiskoolituste programmi meie poejuhatajatele ja asetäitjatele ning kõik vahetusevanemad läbivad kommunikatsiooni- ja juhtimisaluste koolituse.

Rahvusvaheline koostöö on osa Lidli igapäevasest tegevusest, seega puutume riikideüleste koostööprojektide ja koosolekute kaudu järjepidevalt kokku kolleegidega teistest riikidest. Pakume kontoritöötajatele saksa ja inglise keele õpet, mis toetab võimalikku karjääri teistes Lidli riikides ja igapäevast suhtlust rahvusvaheliste kolleegidega. Oleme panustanud ka vene või ukraina keelt emakeelena kõnelevate poetöötajate eesti keele kursuste korraldamisesse nende tööajast ja innustanud neid omandama B1 keeletaset, sooritades ka vastava tasemeeksami.

Kaasamisest ja motiveerimisest

Arvan, et üks olulisemaid faktoreid kaasatuse ja motivatsiooni juures on see, et iga töötaja teaks, mis on ta roll, tema töö eesmärk ja mis tähendus sel on nii meeskonnas kui ettevõttes tervikuna. Sama oluline on ka tagasiside tööle ning tulemustele, olgu selleks siis siiras tunnustus või konstruktiivne tagasiside.

Kaasatuse ja motiveerituse juures tähtis ka see, kui hästi ühtivad töötajate enda väärtused ja ootused ettevõtte väärtustega. Ühised väärtused loovad tugeva vundamendi koostööks ja toetavad hetkedel, kus motivatsioon on languses.

Motivatsiooniga seotud teemadel ei saa alahinnata ka juhi rolli. Juhi toetus ja usaldus annavad kindlustunde, et töötaja panust hinnatakse, temast hoolitakse ning tema soovide ja (arengu)vajadustega arvestatakse. Kui kommunikatsioon tiimis on aus ja avatud, siis leitakse ka kõige keerulisematele juhtumitele lahendused.

Tulemuslikkuse hindamisest

Kuigi meie ettevõttes puudub formaalne tulemusjuhtimise süsteem, on selged eesmärgid ja ootused töötaja tulemuslikkuse hindamisel võtmetähtsusega. Meil on HR-is pea igas valdkonnas nii KPI-d kui KPO-d. Hindan nende saavutamist, kuid tulemuslikkus ei tähenda minu jaoks ainult numbreid või projekti tähtaegset lõpetamist. Sama oluline on see, kuidas töötaja oma eesmärkideni jõuab. Siin mängib suurt rolli töötaja areng ja pühendumus. Hindan seda, kas ja kuidas töötaja võtab vastu uusi ülesandeid või väljakutseid, otsib võimalusi enda ning ettevõtte kasvu jaoks. Minu jaoks on ülioluline ka see, kuidas inimene koostööd teeb, oma vastutusalasse või projekti panustab ning lahendusetele keskendub.

Pidev õppimine ja areng, valmisolek võtta ette keerukamaid projekte, uusi rolle ning soov suurendada oma panust on minu jaoks selged märgid tulemuslikkusest. Olen veendunud, et teiste meelerahu ja vaimse tervise hinnaga oma eesmärkide saavutamine ei ole jätkusuutlik tulemuslikkuse seisukohast.

Töötajate heaolu tagamisest

Ääretult oluline on töötajate kuulamine! Viime kord aastas läbi töötajate heaolu uuringut, millest saavad osa võtta kõik ettevõtte töötajad. Vastused küsimustele annavad väga head tagasisidet selle kohta, mis on töötajale heaolu seisukohast tähtis. Sama oluline kui kuulata, on saadud tagasisidet päriselt ka arvesse võtta: see annab töötajatele selge sõnumi, et nende ideid ja ettepanekuid võetakse kuulda ning need päriselt ka teostatakse. Hea näide selle kohta on täiendav vaba päev sünnipäeva puhul, mis sai ellu kutsutud just tänu töötajate käest saadud ideele.

Samuti oleme Lidlis loodud usaldusisiku positsiooni. Töötajad saavad usaldusisiku poole pöörduda juhul, kui on tekkinud probleem, mis vajab kõrvalist abi selle lahendamisel või teinekord lihtsalt ärakuulamist. Peame usaldusisiku poole pöördumiste kohta struktureeritud anonüümset statistikat (põhjused, pöördumiste arv jne), mis võimaldab meil samuti mõõta ja hinnata töötajate heaolu-rahulolu ettevõttes. Kogutud statistikast teeb usaldusisik regulaarselt ülevaateid nii juhatusele kui juhtidele.

Panustame oma töötajate heaolusse terviseedendamise kaudu. Oleme selleks loonud Lidli töötajate terviseedenduse programmi TerveLidl. Programmis on kolm peamist suunda: aktiivne eluviis, vaimne heaolu ja üleüldine heaolu.

Kõikidele töötajatele on kasutada Stebby spordikompensatsioon, alates esimesest tööpäevast kehtib täiendav tervisekindlustus, võtame osa iga-aastasest Maijooksust ning maksame haigushüvitist alates teisest tööpäevast. Lidlis toimuvad regulaarselt erinevad üritused ja tegevused kõikidele töötajatele. Tähistame igal aastal naistekuud märtsis, meestekuud novembris, vaimse heaolu kuud oktoobris, suvel toimub perepäev lastega töötajatele ning ühisüritused nii tiimides kui üle ettevõtte.

Lisaks on kõikidele töötajatele kättesaadav EAP (Employee Assistant Program) ehk töötajate abiprogramm „Sa võid meie peale loota!“ Väga paljud kolleegid on sellest abi saanud oma igapäevaste probleemide lahendamisel. See tasuta programm pakub usaldusväärseid konsultatsioone mitte ainult töötajale, vaid ka tema pereliikmetele, aidates toime tulla nii töö- kui eraelu probleemidega. Pöörduda saab näiteks finants- ja juriidiliste probleemidega (kinnisvara müük, lahutus, vara jagamine, võlgade sissenõudmine jne) kui ka eraeluliste probleemidega (nt laste kasvatus, suhted, vaimne tervis jne).

Trendidest

Mulle pakub huvi, kuidas AI teemad hakkavad järjest enam ka personalijuhtimisse integreeruma. AI kasutuselevõtt personaliprotsessides — töötajate helpdesk, värbamine ja arendamine — on kasvav trend ning vajab protsesside kohandamist kui ka töötajate senisest erinevat ettevalmistust.

Tööandjaturundus on samuti valdkond, mis mulle pinget pakub. Veel suhteliselt noore tööandjana Eestis oleme palju panustanud just tööandja brändi ülesehitamisse koostöös loovagentuuriga. Hoian pidevalt silma peal, mis toimub nii Baltikumis kui teistes naaberriikides strateegilises tööandja brändingus. On olnud au kuuluda Instari poolt korraldatava iga-aastase värbamisturunduse ja tööandja brändingu konkursi žüriisse ja veenduda, kui palju huvitavaid lahendusi on selles valdkonnas Eestis sündinud.

Kasulikest õppetundidest

Eks neid õppetunde on olnud erinevaid, kuid alati tuleb iseendaks, sealhulgas inimeseks jääda, austada teisi ja kohelda neid võrdsetena. Juhtimine ei tähenda minu jaoks staatust ja võimu, vaid vastutust inimeste ja organisatsiooni ees. Oluline on kuulata ja mõista erinevaid vaatenurki, sest iga inimene on oma kogemustega ja panusega väärtuslik. Minu jaoks on oluline meeskond, kellega ma koos töötan. Elu on õpetanud, et juht ei tee üksi midagi, kui meeskonda järel ei ole. Mul on täna Lidlis väga hea tiim ja ma olen selle eest iga päev ülitänulik.